Bien sûr, quel que soit le découpage, c’est l’intérêt du malade qui est central mais, derrière ce principe de justification récurrent, il y a des considérations de natures multiples dont le point commun reste une organisation pyramidale sous-tendue par un management fonctionnel.
Le découpage de notre établissement en quatre pôles cliniques n’a pas été le point de départ mais l’aboutissement d’une analyse. C’est lors de cette analyse qu’est apparue la nécessité de mettre en mouvement ces organisations fonctionnelles par la mise en place, entre autres, d’un département transversal dit ERMS. Le projet a été pensé en suivant l’axe « santé-maladie- mort » et des différentes actions devant être menées pour y répondre. Nous retrouvons ainsi plusieurs missions nécessitant une organisation différente. Une grande équipe pluridisciplinaire a été constituée pour répondre à ces missions.
Sa particularité se décline par une organisation transversale et un management par les processus. L’intérêt de cette transversalité est pour le patient, les professionnels et l’institution.
Sans développer la polysémie du mot « transverse », nous retiendrons les formes figurées : « ce qui est mis, ou se met en « travers » du chemin préfiguré, de l’ordre préétabli, peut aussi servir à contrarier, peut conduire à regarder autrement ». C’est donc, tout aussi bien, un retour à une « fantaisie », une forme de négatricité, de refus et de contestation. La transversalité ainsi comprise devient, alors, une démarche intentionnelle, une méthode alternative, pour regarder, relire et relier autrement ce qui apparaît jusque-là dans un ordre donné volontiers pensé au sein de chaque pôle comme immuable. En ce sens, elle répond à la complexité de notre établissement, au-delà de créer des passerelles entre les pôles, les services, les acteurs, elle déstabilise la suprématie inhérente à toute organisation fonctionnelle d’une raison unique.
Pour les patients : nous sommes au cœur du processus de santé décentré du « tout pathologique », au plus près de l’instant de vie du sujet allant de la prévention, de l’éducation, aux soins et de la réadaptation. La diversité de l’offre répond ainsi soit à une population, à un symptôme, à une pathologie spécifique, à un objectif (évaluation, thérapie, éducation). La réponse individualisée apportée ne dépend donc plus exclusivement du pôle sur lequel il est hospitalisé mais bien au plus près de ses attentes.
Pour les professionnels : chaque professionnel a une meilleure perception de la valeur ajoutée apportée. L’implication, la motivation, l’initiative, la créativité, avec un espace d’autonomie plus important, le travail en équipe d’où une mobilisation du personnel avec une responsabilisation à tous les niveaux sont autant non seulement d’intérêts au travail mais de facteurs de protection par rapport aux risques psycho-sociaux en forte augmentation dans le secteur hospitalier.
De plus, la multiréférentialité et la transdisciplinarité leur permettent de développer une richesse théorico- clinique au service du patient.
Pour l’institution : la transversalité permet non seulement le décloisonnement mais surtout l’analyse des interfaces, lieux prépondérants des dysfonctionnements. De plus, une telle organisation conduit à une équité de la répartition des moyens et nécessite l’élaboration de projets argumentés et la priorisation par l’ensemble des acteurs à responsabilité des pôles.